REVISTA VANGUARDIA Los ejecutivos del multiperfil | Los ejecutivos del multiperfil |
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| Revista Vanguardia | |
| martes, 08 de mayo de 2007 | |
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¿Qué buscan los caza talentos en el país? Vanguardia los visitó... Antes, un ejecutivo que estaba 10 años en un cargo era el candidato ideal para ser “robado” por la competencia. Hoy, no sólo la experiencia cuenta. Quien era pariente y podía generar simpatías, no tenía mucho problema en ocupar un cargo en una empresa familiar, aun sin ser del todo competente. Eso ahora es poco común, incluso en esas empresas se piden resultados. ¿Mujeres gerenciando? Aunque hasta ahora sólo un 10% lo hace, la tendencia va en subida. Las nuevas y nuevos ejecutivos, definitivamente tienen otro perfil. Más bien, un multiperfil. Con destrezas en distintas áreas, con visión más integral del negocio... El mercado de talentos ha generado varias dinámicas en los últimos años que son bien aprovechadas por las empresas especializadas en detectar aquellos, por las compañías que los requieren y, obviamente, por quienes buscan ocupar un cargo o, simplemente, mejorar su posición. La creciente presencia femenina es una de las características del mercado de talentos. La experiencia del propio Santiago Samper, presidente de la firma más importante de caza talentos que opera en el país, Samper HeadHuntig, es la prueba. El 97% del personal que posee es femenino. Es más, Matilde Salinas, Eugenia Medina y Verónica Pachano, quienes dirigen todo el trabajo de selección, pasaron a ser socias gerentes de la empresa. Samper sostiene que las características femeninas de talento, profesionalismo, intuición y perceptividad han permitido a su empresa tener éxito y manejar ahora el 70% del mercado de cazatalentos. Freddy Araque, de la Price WaterHouse Coopers, ubica a las mujeres sobre todo en áreas comerciales y de servicios. Los estudios de esa firma (gráfico), una de las más antiguas en selección de personal en el país, muestran la tendencia. En empresas grandes hasta un 16% del personal femenino ocupa niveles ejecutivos altos. En personal masculino los ocupa el 11%. La gerente de Marketing de Laboratorios Bagó, Sonia Arévalo, explica esa participación femenina. Piensa que si bien hay variables que inciden en el comportamiento de las personas, que van más allá del sexo, el liderazgo femenino se caracteriza por un estilo muy participativo. “A las mujeres nos gusta tomar decisiones convocando al grupo. Somos integradoras, buscamos equilibrar la vida laboral, la vida personal y la razón en las decisiones. El estilo de los hombres es visto como más competitivo, controlador, menos emocional y jerárquico”. La visión de Samper la complementa: “como empleador hay que aceptar a las mujeres completitas: madres, muy aprensivas en ciertas cosas, con problemas diarios, porque emocionalmente se afectan por cuestiones que advierten y que los hombres no. Pero en el hunting (cazatalentos) nos interesa que las mujeres estén plenamente satisfechas con su vida familiar, porque son incomparables en sus capacidades”. Todas las personas consultadas que hacen selección de personal coinciden en que hay empresas, incluso muy fuertes, que creen que una mujer no tiene capacidades gerenciales, pero cada vez son menos. Un 98% de las que requieren los servicios de Samper no hace diferencia en sexo, siempre que el candidato cumpla con el perfil que buscan. El cambio en la visión de las empresas también se refleja en otro tipo de aperturas. La movilidad, por ejemplo. El índice de rotación anual de cargos en el país, según la Price, es de un 11%, cercano al 9% mundial. Hoy por hoy, las empresas más grandes entienden mejor la rotación de los empleados. Eugenia Medina cuenta que si una empresa se llegaba a enterar de que uno de sus empleados participaba en un proceso de selección para otra empresa, lo echaba. Ahora la reacción es distinta: se cuestiona qué le hace falta, trata de cuidarlo más y darle un ámbito de acción más amplio. Los empresarios –dice Medina– son conscientes de que los profesionales cumplen ciclos y no es adecuado mantenerlos en una misma función. “Ahora Recursos Humanos tiene que establecer mecanismos de promoción, planes de carrera, sucesión, capacitación...”. La globalización y los nuevos escenarios en los que las empresas compiten, para Araque, determinan cambios en los requerimientos, sobre todo en lo que denomina perfil profesional suave. Es decir, en habilidades, destrezas y capacidad de acoplamiento. En el perfil duro, referido a edad, formación y experiencia, las empresas están más preocupadas de desarrollar sus líderes que en traerlos de afuera. “Hay tendencia al desarrollo interno del personal”. Otro aspecto en que la competencia incide –reseña Verónica Pachano– se refiere a las empresas familiares. Según ella, están cambiando sus estructuras para ser más competitivas: profesionalizan a la administración mientras la familia se queda en la junta directiva. En definitiva, la globalización impone a las empresas ejecutivos más flexibles, que la ayuden a reaccionar ante la competencia y a cambiar estructuras de producción o de actividad. Las empresas necesitan profesionales más agresivos, visionarios, que pronostican, no aquellos que basaban sus decisiones en hechos que ya sucedieron. Las compañías están entendiendo, en criterio de Samper, que lo que hoy hace la diferencia en el mercado es el talento. ¿Esa competencia es una de las causas de una mayor rotación? Sí. Los mercados más dinámicos que observa Eugenia Medina son el farmacéutico, el petrolero y el de bienes de consumo masivo. Los estrategas para los laboratorios son tan apetecidos que se ve bien que una empresa se lleve un ejecutivo de otra, siempre que no lo haga directamente. Es decir, mediante hunting. La carrera de Sonia Arévalo ilustra la movilidad. Empezó hace 16 años en Merck Ecuador, donde pasó por diferentes etapas en Marketing. Fue un periodo de aprendizaje. Luego estuvo en la apertura de Pharmabrand. Aventis, Sanofi–Aventis y Bagó, fueron los siguientes pasos. En petróleos, los cargos de mucha responsabilidad, por lo general, son para extranjeros que rotan cada tres o cuatro años dentro del mismo grupo. Pero los técnicos pasan anualmente de una empresa a otra. Y eso es bueno, en tanto la persona conoce otras tecnologías y sistemas. Asimismo, Medina recibe al menos un pedido al mes de un marketero para el sector de consumo. Son aspectos que, generalizando, han dado ventajas a los jóvenes, por su natural mayor apertura a los cambios. Claro que esa movilidad depende también de cada actividad. En manufacturas, en cambio, no es requerida una persona que rota cada año o cada dos. Un gerente de planta necesita más tiempo para consolidar sus sistemas. Algo similar pasa en la construcción, en floricultura, en agronegocios ... La demanda de altos ejecutivos también es cíclica, en la visión de Araque. Depende del crecimiento sectorial o del negocio. Mercadeo, comercio, logística, recursos humanos son profesiones dinámicas. Y donde se compite desde antes de salir de la universidad. Los jóvenes profesionales que no adquieren una experiencia laboral antes de obtener su título, explica Medina, saben que salen atrasados al mercado. “Por eso luego, incluso mientras trabajan, terminan sus maestrías”. Claro, los requerimientos del mercado imponen los multiperfiles. Pero también la competencia laboral de los extranjeros ha puesto a correr a los ecuatorianos. La agresividad comercial de un colombiano o el conocimiento sobre diferentes tipos de negocios de un chileno, son ejemplos que Eugenia Medina pone como amenazas y, a la vez, como nuevos referentes para los profesionales dentro del país. Es una de la razones por la cual todos los caza talentos consultados por Vanguardia resaltan como una cualidad esencial al liderazgo. La capacidad de tener muchas competencias –aunque sin ser especializado en todo–, saber rodearse de equipos capaces multidisciplinarios, saber negociar y trabajar en equipo, manejar muchos recursos, delegar y tener resistencia a lo adverso, tienen su papel allí. En síntesis, saber llevar a la gente a una meta. Desde la perspectiva del perfil suave que maneja Araque, para el ejecutivo es clave el nivel técnico, pero ahora muchas veces lo es más el saber administrar personal, el influir y el planificar. A esa capacidad de liderazgo hay que sumar lo que Verónica Pachano resume así: tener la formación apropiada, inglés –al menos–, ser muy seguro de sí mismo, presentarse bien, adaptarse a las nuevas tecnologías y tener honestidad. Y Matilde Salinas añade la vision integral del negocio y la pasión por lo que se hace, la cual permite tener perseverancia. Además, cree que a futuro los profesionales deben mirar carreras alternativas que tengan que ver con logística, organización de eventos, temas de calentamiento global, etc. “El ejecutivo ve que no hay puestos importantes sino que la persona hace importante al cargo. La actitud para pensar que algo va a funcionar, determina el éxito y que funcione efectivamente”. Hay también otros cambios en este mercado. Por ejemplo, una empresa podía aceptar para un cargo ejecutivo a alguien que no había completado sus estudios universitarios, en carreras de cuatro o cinco años al menos. Hoy eso es imposible. Es más, si bien la maestría no es obligatoria en los currículos, en la realidad es determinante. Quien no la ha realizado tiene muchas menos posibilidades de lograr un puesto. Eso lleva a Medina a estimar que dentro de dos años ese será también un requisito indispensable para ser tomado en cuenta en un proceso de hunting. Requisitos que suman y que hacen especial la tarea de quienes se dedican a la caza de talentos. Especial por cuanto hay mucha riqueza en el constante aprendizaje y el hecho mismo de conocer, evaluar y entender a muchos candidatos y muchas empresas. Y esto, independientemente del método que se utilice. En unos casos hay esquemas más tradicionales, como el que utiliza Price: hacer convocatorias por la prensa, tener un amplio registro de candidatos que ofrecer a los clientes interesados en ellos, hacer evaluaciones sicológicas y técnicas, etc. En esquemas como el de Samper HeadHunting, las selecciones salen de la lista creciente de ejecutivos de todas las empresas que trabajan con esa firma. Y en cada entrevista se amplían los perfiles de los candidatos. Lo cierto es que, de una u otra manera, todavía hay espacio en este mercado que crece de manera lenta, pero incesantemente. Santiago Samper calcula que de las 3 000 empresas grandes y medianas más importantes que hay en el país, sólo unas 300 utilizan sistemas de hunting. Bajo cualquier método hay algo claro: no hay candidatos perfectos, sólo lo más cercanos a lo requerido, pero el resultado hoy depende, la mitad de ellos y la mitad de la empresa. |