REVISTA VANGUARDIA El gerente tiene un nuevo rostro | El gerente tiene un nuevo rostro |
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| Revista Vanguardia | |
| martes, 15 de enero de 2008 | |
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Las empresas quieren directivos con experiencia . La actitud cuenta. Vanguardia analiza el perfil del ejecutivo contemporáneo Los gerentes, esos personajes inalcanzables no están tan distantes como parecen. Para lograr una posición directiva no se requiere ser un experto. Ahora las empresas privilegian más las características subjetivas de las personas, como la capacidad de desenvolverse en distintos escenarios, liderar procesos, solucionar conflictos, alcanzar metas, asumir riesgos... Al menos en eso coinciden cuatro de las firmas más importantes que se encargan de buscar y seleccionar altos ejecutivos: Samper Head Hunting, Deloitte & Touche, Price Waterhouse Coopers y Korn Ferry. Estas compañías consultoras se conocen como head hunters. 1. El CV: La experiencia sirve. Muchos jóvenes piensan que mientras más títulos universitarios, diplomados o maestrías tengan, las posibilidades de alcanzar un alto cargo directivo son mayores. Pero la verdad es que, al menos las empresas ecuatorianas, no buscan ejecutivos que hayan pasado media vida en la universidad. "Una maestría es importante —dice Verónica Pachano de Samper Head Hunting—, pero basta que tenga una". Freddy Araque, de Price Waterhouse Coopers, es más específico. Un gerente general necesita contar con un MBA (Master Business Administration) pues tendrá que conocer todas las áreas de la compañía. Y eso —asegura Araque— no se logra con una especialidad técnica sino con una maestría. Pero para los gerentes de división, por ejemplo de logística, de producción o de tecnología, es deseable pero no indispensable. Los idiomas son fundamentales. No se concibe a un gerente que no hable, al menos un idioma adicional. Pero más importante que los títulos académicos es la experiencia. Las compañías se interesan en contratar gerentes que hayan estado en cargos similares y que demuestren la consecución de resultados. Esto limita las posibilidades para aquellos jóvenes que, una vez que han obtenido su título universitario, viajan al exterior a continuar sus estudios. Cuando llegan al país, con una maestría o un doctorado, buscan cargos directivos y altos salarios. "Pero la realidad es otra —dice Roberto Estrada, de Deloitte & Touche—, ellos deberán sacrificar sus expectativas y entender que aún tienen que complementar su buena experiencia académica con experiencia real". Pero eso no significa empezar de cero. Muchas empresas, sobre todo transnacionales, tienen programas de entrenamiento para gente con alto potencial. Buscan talentos jóvenes y bien formados. Se les enrola en la compañía para que, luego de un proceso de entrenamiento, que dura entre tres y siete años, puedan ser promovidos a cargos directivos. Por ello es importante medir los tiempos. Lo ideal —dicen Pachano y Estrada— es que un joven recién graduado de la universidad, primero busque un empleo con proyección y luego de tres o cuatro años, cuando tenga una visión más madura del mundo real, haga una maestría. Esto le permitirá, no sólo aprovechar de mejor manera el programa académico, sino regresar y continuar su carrera profesional que ya dejó trazada. Un buen candidato debe demostrar que ha tenido una carrera ascendente. Una persona que ha estado en el mismo cargo muchos años no es atractiva para el mercado. Pero los ascensos —asegura Andrés Gaviria, de Korn Ferry— deben darse dentro de la misma compañía. Estas valoran la estabilidad. 2. LAS ACTITUDES: Ahora pesan más. Ahora las compañías valoran más las competencias, esos atributos que se esperan de una persona para que se desempeñe bien en un cargo.“El resto de cosas —dice Gaviria— puede aprender, el inglés, la contabilidad, las finanzas...”. Según la compañía y el cargo directivo, un candidato debe poseer algunas competencias: la orientación a resultados, capacidad de liderazgo, para solucionar conflictos, para influenciar en la gente, para manejarse bien con los números, para desenvolverse en distintos ambientes, para defender el negocio...Estas habilidades son las que definen el éxito o el fracaso en el desarrollo de sus funciones. El especialista de Deloitte & Touche es claro. “Un alto ejecutivo no tiene que ser un experto en una determinada área. Debe tener conocimientos, pero lo que importa es cómo consigue resultados, liderando un equipo de trabajo”. Estas cualidades son difíciles de medir. Por ello, las compañías que buscan talentos han ido perfeccionando y creando herramientas que les permitan tener un mayor grado de acierto. Las entrevistas buscan explorar en el pasado hechos que demuestren que la persona ha conseguido logros. Se le preguntará por ejemplo: ¿Cuénteme alguna situación en que tuvo que influenciar en otras personas con las cuales no tenía autoridad jerárquica?. Otra forma de evaluar a los candidatos es a través de los denominados assessment centers o centros de evaluación. Ahí se reúne a un grupo de personas para que discutan temas puntuales, resuelvan casos prácticos, llenen cuestionarios y realicen tareas dirigidas. Esto permite a los headhunters identificar los candidatos que tienen las competencias que se requieren para una determinada posición. 3. LA EDAD: La gerencia rejuvenece Los baby boomers —esos empresarios que en los sesenta y setenta levantaron las empresas que hoy son exitosas— han llegado o están llegando a su edad de retiro. La tendencia es que sus relevos sean de menor edad, entre 35 y 45 años. La edad pesa —coinciden Araque y Estrada—, pero depende del área. En markting es más común ver directivos jóvenes, entre 28 y 35 años. Para finanzas las empresas buscan personas maduras, con amplia experiencia y difícilmente se van a encontrar directivos menores 30 años. Lo mismo ocurre en las áreas de recursos humanos donde, de acuerdo a las estadísticas de Price Waterhouse Coopers, sus ejecutivos están entre los 40 y los 45 años en promedio. Gaviria cree que la edad no es algo muy importante. Las empresas buscan una combinación entre experiencia y dinamismo. Así como puede haber personas de avanzada edad muy dinámicas, también existen jóvenes que muestran demasiada pasividad. La transición de las empressas, cuyos ejecutivos están por jubilarse, es clave. Deben elegir si promueven a alguien del interior de la organización o contratan un gerente que esté en el mercado. Si contratan a un ejecutivo de 55 años —dice Araque— tendrán unos cinco años para formar un gerente que provenga de la empresa. Y si contratan a uno de 45 años, el tiempo de formación puede extenderse a unos 15 años. Otro elemento que se valora al seleccionar a altos ejecutiovos es su libreta de contactos. Así piensan los especialistas de Samper y Price Waterhouse. Sobre todo en las áreas comerciales y de servicios. Gaviria, en cambio, le resta importancia, salvo en las áreas de relaciones públicas de la compañía. |